從外部來(lái)看，一方面是國內宏觀(guān)政策環(huán)境對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)監管趨嚴，加上美國資本市場(chǎng)對中概股施加壓力，使得每日優(yōu)鮮在美國資本市場(chǎng)無(wú)法很好地獲得融資；
另一方面則是國內生鮮零售競爭加劇，傳統商超、倉儲會(huì )員店、B2C生鮮電商、社區團購、倉店一體、O2O到家平臺紛紛加大轉型升級力度和投入，競爭的提速讓每日優(yōu)鮮面對更多強大的競爭對手，在有限的資金難以參與競爭。
從內部來(lái)看，每日優(yōu)鮮這幾年過(guò)于樂(lè )觀(guān)，導致在戰略布局、競爭策略和組織文化上出現失誤。
2019年每日優(yōu)鮮宣布與騰訊零售合作，升級戰略為(A+B)*N，對A（前置倉）補充廣度 B（智慧菜場(chǎng)）和深度N（零售云）。
而早在2017年6月，由于無(wú)人貨架/貨柜受到資本的青睞，每日優(yōu)鮮還招聘超過(guò)2000人的團隊成立“便利購”大舉進(jìn)入該領(lǐng)域；今年（2022年）初在2021年第三季度虧損高達9.6億元的情況下，還收購了無(wú)人售貨機公司——在樓下。
在前置倉業(yè)務(wù)虧損如此嚴重（自2019年至2021年三季度76億元）且格局未定（仍有美團買(mǎi)菜、叮咚買(mǎi)菜和樸樸超市三大競爭對手）的情況下，每日優(yōu)鮮不是集中精力專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)前置倉的主業(yè)，而是將有限的資金、團隊和技術(shù)能力分散在“前置倉、智慧菜場(chǎng)、無(wú)人零售和零售云”四大業(yè)務(wù)板塊中，很難不出現經(jīng)營(yíng)危機。
另外每日優(yōu)鮮由于業(yè)務(wù)分散且發(fā)展過(guò)快，一直未能在組織文化層面形成強有力的支撐。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中曝露出來(lái)的問(wèn)題無(wú)法很好地解決，組織從上至下已經(jīng)形成了“薅公司羊毛”的風(fēng)氣……
作為一家電商公司，每日優(yōu)鮮自認為在技術(shù)方面是領(lǐng)先的，可是在面對刷單、虛報預算等嚴重問(wèn)題，卻沒(méi)有通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式，以系統、數據等手段進(jìn)行有效地遏制，從而導致虧損加劇，使得四大業(yè)務(wù)均無(wú)法建立起真正的核心競爭力。
那么問(wèn)題來(lái)了，每日優(yōu)鮮開(kāi)創(chuàng )的前置倉模式，發(fā)展7年后被放棄，是否意味著(zhù)前置倉模式無(wú)法持續？
接下來(lái)，「莊帥零售電商頻道」將通過(guò)生鮮零售的多業(yè)態(tài)各參數的比較，分析前置倉模式能否被其它生鮮零售業(yè)態(tài)所取代。
01
生鮮零售的多業(yè)態(tài)格局
目前中國的生鮮零售分為線(xiàn)下和線(xiàn)上，不同的零售模式對應不同的消費場(chǎng)景，其中線(xiàn)下主要業(yè)態(tài)包括菜市場(chǎng)、傳統超市、倉儲會(huì )員店、社區生鮮店和無(wú)人貨柜；線(xiàn)上業(yè)態(tài)有B2C生鮮電商、前置倉模式、O2O到家平臺、店倉一體模式和社區團購模式。
生鮮零售的“十大業(yè)態(tài)”分別對應不同的用戶(hù)群體在不同場(chǎng)景、不同消費頻次的消費需求。
線(xiàn)下模式的菜市場(chǎng)和傳統超市的目標用戶(hù)群主要是中老年人，每天一次或每周一兩次滿(mǎn)足“全家購物”、“自由挑選”等購物體驗和生鮮品類(lèi)及日用品類(lèi)“一站式購齊”的需求；
倉儲會(huì )員店的目標用戶(hù)群體一般屬于購物時(shí)間少或家庭成員多，通過(guò)每周或每月的一次性采購高性?xún)r(jià)比的大包裝產(chǎn)品滿(mǎn)足家庭生活所需；
社區生鮮店和無(wú)人貨柜滿(mǎn)足了社區用戶(hù)在每天的即時(shí)/即興購買(mǎi)少量生鮮商品的需求。
線(xiàn)上模式的B2C生鮮電商平臺的目標用戶(hù)群主要是年輕人和部分中老年人，主要是每月一兩次購買(mǎi)部分不易損壞、保質(zhì)期較長(cháng)，相對線(xiàn)下業(yè)態(tài)更有價(jià)格優(yōu)勢，以及能送貨上門(mén)的生鮮產(chǎn)品；
前置倉、O2O到家平臺和店倉一體這三類(lèi)模式均是滿(mǎn)足年輕用戶(hù)群體在時(shí)效性和品質(zhì)上的需求；
社區團購的目標用戶(hù)群體為低線(xiàn)城市的中老年群體，通過(guò)生鮮品類(lèi)主要滿(mǎn)足社交購物的需求。
從艾瑞咨詢(xún)的第三方數據來(lái)看，目前菜市場(chǎng)仍然在生鮮零售占比超過(guò)五成，是中國生鮮零售的第一大業(yè)態(tài)；一二線(xiàn)城市由于消費者的生活方式更為多樣，生鮮零售的業(yè)態(tài)更豐富，且菜市場(chǎng)陸續被改造為超市或倉儲會(huì )員店，占比降至38.4%。
2020年中國網(wǎng)上零售總額為11.8萬(wàn)億，線(xiàn)上滲透率達 27.9%，但是生鮮零售線(xiàn)上占比僅為14.6%。
生鮮電商經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，仍然占比低于平均水平，核心原因有三：
一是線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)態(tài)眾多，競爭分散且充分；
二是消費者在生鮮品類(lèi)仍處于“動(dòng)態(tài)消費習慣”階段，未能形成一兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行長(cháng)期穩定的消費習慣；
三是生鮮品類(lèi)在倉儲、配送環(huán)節損耗過(guò)大導致成本過(guò)高，降低了毛利率。
當然，隨著(zhù)疫情的出現和防疫常態(tài)化，進(jìn)一步加速生鮮的線(xiàn)上滲透速度。
2020年初疫情發(fā)生期間，消費者使用生鮮電商APP的次數顯著(zhù)上升，在防疫常態(tài)化期間，消費者使用生鮮電商APP的次數雖略有回落，但仍遠高于疫情發(fā)生前；購買(mǎi)頻次也顯著(zhù)高于疫情發(fā)生前。
由此可見(jiàn)，疫情培養了用戶(hù)使用生鮮電商平臺消費的習慣，進(jìn)一步加速了生鮮市場(chǎng)的線(xiàn)上滲透。
02
哪個(gè)業(yè)態(tài)可以替代前置倉？
從替代性的角度來(lái)分析，需要將消費需求以“多、快、好、省”四個(gè)方面對應不同的業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)進(jìn)行一一對應拆解。
由于在交通、上門(mén)服務(wù)、購物便利性、價(jià)格優(yōu)勢等多個(gè)方面無(wú)法滿(mǎn)足“快和省”的需求，線(xiàn)下業(yè)態(tài)無(wú)法取代前置倉模式，但是線(xiàn)下業(yè)態(tài)的多樣化能夠在“好、多”方面滿(mǎn)足消費需求，所以仍然是主流業(yè)態(tài)。
而線(xiàn)上業(yè)態(tài)的O2O到家平臺和店倉一體的模式已經(jīng)加速與線(xiàn)下業(yè)態(tài)的融合，隨著(zhù)線(xiàn)下實(shí)體店在線(xiàn)上運營(yíng)能力的不斷增強，數字化管理水平的提升。已經(jīng)對B2C生鮮電商、前置倉和社區團購均產(chǎn)生越來(lái)越大的競爭壓力。
從商品價(jià)格來(lái)看，前置倉處于中間位置；商品質(zhì)量?jì)H次于店倉一體，優(yōu)于傳統生鮮電商、O2O平臺和社區團購；SKU數量比社區團購要多，但是與其它模式相比沒(méi)有優(yōu)勢；30分鐘左右的配送速度算是前置倉最大的優(yōu)勢，但是O2O平臺和店倉一體的一小時(shí)左右的配送速度也在消費者的可接受范圍。
而從覆蓋范圍和布局城市方面來(lái)看，前置倉模式除了比社區團購優(yōu)勢大一些之外，相較其它三大模式來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢并不大。
也就是說(shuō)，前置倉在“快和好”兩方面擁有了差異化的優(yōu)勢。
O2O平臺和店倉一體兩大業(yè)態(tài)將成為前置倉模式最大的競爭業(yè)態(tài)，但受限于服務(wù)線(xiàn)上和線(xiàn)下兩類(lèi)用戶(hù)群體，兩套運營(yíng)體系在平臺產(chǎn)生沖突時(shí)，實(shí)體店將優(yōu)先服務(wù)于線(xiàn)下用戶(hù)群體，導致線(xiàn)上平臺在商品品質(zhì)、配送效率和體驗上無(wú)法與前置倉競爭。
O2O平臺和店倉一體兩大業(yè)態(tài)的這個(gè)矛盾目前來(lái)看將長(cháng)期存在，無(wú)法調和。
總的來(lái)說(shuō)，傳統電商渠道依靠快遞送貨，時(shí)效性較差，主打計劃性需求，生鮮品類(lèi)占比有限，SKU數量少，但庫存較深，且損耗較高，商品質(zhì)量不穩定。
社區團購模式采用團長(cháng)集單配送，一般為次日達，主要滿(mǎn)足計劃性和社交購物的需求，生鮮品類(lèi)占比有限，SKU數量少、庫存中等，已構建了全新的作業(yè)模式和履約體系，履約成本低，損耗較低，商品質(zhì)量一般。
前置倉模式依靠騎手送貨到家，30分鐘左右即時(shí)到達，時(shí)效性強，生鮮品類(lèi)占比大，但SKU數量較少、庫存較淺，主打即時(shí)性需求，但損耗較高，商品質(zhì)量中等。
O2O平臺和店倉一體模式，依靠騎手送貨到家，一小時(shí)左右即時(shí)達，時(shí)效性強，生鮮品類(lèi)占比大，主打即時(shí)性需求，損耗較低，商品質(zhì)量最好，但SKU數量少，且庫存最淺。
結論：經(jīng)過(guò)六七年的發(fā)展，前置倉已被驗證成功，成為生鮮零售中不可替代的業(yè)態(tài)之一，只不過(guò)受限于經(jīng)營(yíng)面積小、貨架及SKU數量少、庫存較淺補貨頻次高和配送成本高等因素，尚未能成為主流業(yè)態(tài)。
在接下來(lái)的五至十年時(shí)間，前置倉模式仍將生鮮零售的補充業(yè)態(tài)。
03
前置倉的未來(lái)：成為O2O平臺的一部分？
從叮咚買(mǎi)菜對外宣稱(chēng)的上海地區盈利指標來(lái)看，客單價(jià)和履約費用率成為前置倉是否能盈利的關(guān)鍵指標。
財報數據來(lái)看，叮咚買(mǎi)菜的主要成本主要包括四個(gè)部分：履約費用（前置倉、揀貨人員、配送成本）、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費用、管理成本和技術(shù)成本。
21Q3叮咚買(mǎi)菜的毛利率達18.2%，履約費用率達37.3%，銷(xiāo)售費用率達6.9%，虧損率達32.6%。
根據華泰證券研究的測算，叮咚買(mǎi)菜的倉儲相關(guān)費用方面：假設水電、折舊費用合計為1.9萬(wàn)元/月，費率合計1.2%；租金費用按平均前置倉面積300平米，5元/平/天測算，前置倉租金率為2.7%；
21Q3公司履約費用率為37.3%，其中中心倉及前置倉租金及水電折舊21Q1數據占比為40.3%（假設Q3仍為40.3%），占收入的15.0%，因此中心倉租金分攤占收入的11.1%。
配送相關(guān)費用方面：假設單個(gè)前置倉20名配送員，8000元/月/人，配送費率為9.8%，折合5.2元/單；分揀員10名，7500元/月/人，主管1名，10000元/月/人，前置倉人員費率為5.2%。
也就是說(shuō)叮咚買(mǎi)菜2021 Q3前置倉倉配費用率為22.3%，刨除配送、分揀與倉管，仍有7.4%的中心倉分揀/物流費用。
如果前置倉模式要實(shí)現全面盈利，提效的部分是提高訂單量增加訂單密度，降本的部分是降低倉儲（大倉11.1%+前置倉2.7%）和履約成本（分揀12.6%+配送9.8%）及銷(xiāo)售費用（6.9%），共計成本占比43.1%！
不考慮研發(fā)費用、管理費用，叮咚買(mǎi)菜21Q3經(jīng)營(yíng)虧損率達26.0%，若要實(shí)現銷(xiāo)售層面盈利，需優(yōu)化26.0%的成本費用。
那么，前置倉模式如果放棄獨立APP的發(fā)展模式，全面接入美團閃購、京東到家/小時(shí)購、淘鮮達/餓了么、多點(diǎn)等O2O平臺的話(huà)，由平臺提供流量和騎手配送，那么前置倉的9.8%配送成本和6.9%的銷(xiāo)售費用即16.7%的成本在短期內減去。
而分揀成本的下降有賴(lài)于無(wú)人技術(shù)的應用，早在2019年的智慧倉儲發(fā)展高峰論壇中，美團閃購無(wú)人微倉總架構師末杏龍發(fā)表了《零售效率新起點(diǎn)——美團閃購無(wú)人微倉》演講，簡(jiǎn)單介紹了“無(wú)人前置倉”項目。
美團閃購無(wú)人微倉提供了智能化調度系統和自動(dòng)化設備，完成自動(dòng)接單、分揀、集單、打包和交接全流程，為前置倉提供軟硬件的一體解決方案。
如果能把前置倉變?yōu)椤盁o(wú)人前置倉”，不僅可以提高揀貨效率，還可以將分揀員5.2%的人工成本省下來(lái)。
其次就是提高每個(gè)環(huán)節的管理水平和工作規范，減少生鮮商品每個(gè)環(huán)節的損耗率，將成本占比高達81.8%的商品成本持續降低。
「莊帥零售電商頻道」認為，前置倉模式實(shí)際上仍然屬于“垂直電商”的范疇，只是由于生鮮品類(lèi)具有高頻復購的特點(diǎn)，在與傳統的綜合電商比拼時(shí)取得一定的先機，但是與外賣(mài)平臺的高頻復購和用戶(hù)規模卻差了許多。
隨著(zhù)美團閃購、餓了么和京東到家/小時(shí)購等高頻復購的O2O平臺持續加大投入，與傳統商超、社區生鮮店和店倉一體模式深入合作和創(chuàng )新出“美團閃電倉”的項目，勢必對前置倉模式的平臺造成更大的競爭壓力。
與其競爭，不如合作，前置倉模式在生鮮品類(lèi)作為優(yōu)于傳統商超和社區生鮮店的強大“供給側”成為O2O平臺的一部分，或許才有持續發(fā)展的未來(lái)。
