不管普羅大眾如何談“醫”色變還是談“藥”色變，藥就是除“衣食住行”之外日常生活離不開(kāi)的必需品。僅從中國藥店的數量就可以看出藥與日常生活的緊密。自2009年新醫改之后，中國藥店數量年均增長(cháng)率達到9.7%，2016年“兩票制”實(shí)施后增速進(jìn)一步加快。國家藥品監督管理局發(fā)布的《2024年度藥品流通行業(yè)發(fā)展統計報告》顯示，截至2024年底，全國藥店總數已突破65萬(wàn)家，平均每萬(wàn)人擁有4.6萬(wàn)家藥店，遠高于日本的2.8萬(wàn)家和美國的2.3萬(wàn)家。
從整體市場(chǎng)來(lái)看，2024年中國零售終端實(shí)體藥店（含O2O）和以阿里健康、京東健康等為代表的網(wǎng)上藥店的藥品銷(xiāo)售規模達5,740億元人民幣，同比增長(cháng)3.7%。其中，2024年網(wǎng)上藥店藥品銷(xiāo)售規模為758億元人民幣，較2023年增長(cháng)14.4%，優(yōu)于線(xiàn)下實(shí)體藥店藥品增速。
零售規模不斷增長(cháng)，也帶動(dòng)了醫藥物流的變革。在一般流通業(yè)中，“訂單碎片化”已經(jīng)成為不可逆的趨勢，醫藥流通領(lǐng)域同樣也呈現著(zhù)這樣的發(fā)展態(tài)勢。不過(guò)，一般流通業(yè)集中度偏低，而醫藥流通行業(yè)集中度相對較高，CR5（國藥、上藥、華潤、九州通、重慶醫藥）已經(jīng)超過(guò)50%。高集中度一方面顯示了行業(yè)的特殊性，另一方面也讓支撐流通環(huán)節的物流面臨了巨大的壓力。
同時(shí)，醫藥電商的發(fā)展促進(jìn)了該趨勢的發(fā)展。如上文所述，網(wǎng)上藥店藥品銷(xiāo)售規模雖然占總體銷(xiāo)售額并不高，但增長(cháng)速度快，尤其是在疫情三年間進(jìn)一步培養和鞏固了消費習慣，市場(chǎng)中誕生了諸如1藥網(wǎng)、藥師幫等優(yōu)秀的醫藥電商平臺。
對于傳統醫藥流通而言，擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”也是不可逆的趨勢。據不完全統計，截至2021年3月，中國的互聯(lián)網(wǎng)醫院已超過(guò)1,100家，這也為醫藥流通企業(yè)帶來(lái)廣闊的發(fā)展空間。
在這些多種趨勢的影響之下，傳統醫藥流通企業(yè)更要在符合監管條件的前提下，打造一個(gè)能夠兼顧“BC”兩端需求的供應鏈物流體系。
例如九州通集團近年來(lái)就一直在推動(dòng)“BC一體化”和“新零售”戰略，這兩大戰略服務(wù)的主要對象為B端如藥店、診所和C端消費者等。之所以推動(dòng)這樣的戰略，也是在于醫藥流通政策變化和市場(chǎng)格局的變動(dòng)。尤其是在“兩票制”以及“帶量采購、集中采購”等政策出臺后，醫藥流通短鏈的趨勢正在加強，推動(dòng)批發(fā)業(yè)態(tài)在訂單層面不斷提升靈活性和碎片化，從而導致了上述“訂單碎片化”的趨勢。
又例如上藥控股成立了云商大健康，旨在為服務(wù)地區的醫院和消費者打通“最后一公里”。以上海為例，以前上海的慢性病人為了能夠使用更好的進(jìn)口藥物或者合資藥物大都會(huì )選擇到三甲醫院進(jìn)行掛號、診斷等，整個(gè)過(guò)程相對繁瑣也浪費時(shí)間，最重要的是浪費了醫療資源。針對這樣的情況，上海市相關(guān)部門(mén)決定進(jìn)行改革，提供配送上門(mén)服務(wù)，減少病人前往醫院的頻率。為此，上海建立了處方平臺，病人只要在上海地區的三甲醫院就診并開(kāi)具藥方后，在復診等階段只需通過(guò)社區醫院的家庭醫生開(kāi)具副處方形成訂單，并由處方平臺傳送至上藥控股，由上藥控股完成“最后一公里”的配送作業(yè)。
從交付的末端來(lái)看，BC一體化和醫藥電商的終點(diǎn)似乎并沒(méi)有太大的區別，但是從訂單的出發(fā)點(diǎn)來(lái)看卻有著(zhù)巨大的區別，這也導致了物流體系建設中的差異。仍以上藥控股為例，上藥控股打造的“益藥”品牌，形成了從處方獲取與管理、處方支付與合理性管控、處方實(shí)現與配送、處方與患者增值服務(wù)的閉環(huán)，借力“互聯(lián)網(wǎng)+”幫助政府及各醫療機構實(shí)現醫藥分家。而互聯(lián)網(wǎng)平臺上的購藥和送藥業(yè)務(wù)中，確實(shí)存在著(zhù)部分訂單沒(méi)有處方、處方管理不嚴格等情況，甚至以即時(shí)零售為主的外賣(mài)平臺還存在藥品的來(lái)源不能保證合規、藥品的配送不能保證符合GSP要求的風(fēng)險和問(wèn)題，對于消費者的用藥風(fēng)險巨大。
而九州通集團的BC一體化不僅是為了應對“短鏈”帶來(lái)的碎片化訂單的履約需求，也需要為客戶(hù)在庫存方面提供可靠的保障。據透露，九州通的客戶(hù)下單頻次已經(jīng)從過(guò)去一到兩周一次變?yōu)橐恢?~5次，如此高頻的下單頻次讓客戶(hù)不再愿意承擔大量的庫存，由此藥品的庫存管理、配送等壓力被推導至履約端，也就造成了九州通物流在拆零環(huán)節的比率逐年攀升。
這種現象自然也帶動(dòng)了醫藥流通在物流自動(dòng)化方面的探索和實(shí)踐。從國藥物流首次引入“貨到人”揀選系統之后，上藥控股、華潤醫藥、九州通、重慶醫藥等巨頭企業(yè)也不斷地提升物流智能化程度，連鎖藥店如大參林甚至已經(jīng)從第一代迭代至第三代，并著(zhù)手建立第四代智能倉。
在這過(guò)程中，首先需要企業(yè)建設更強大的信息化平臺和服務(wù)平臺，前者是實(shí)現醫藥流通模式創(chuàng )新和降本增效的關(guān)鍵，后者則是幫助企業(yè)順應銷(xiāo)售模式的轉變，滿(mǎn)足互聯(lián)網(wǎng)醫療用藥的新需求。
其次，與其他行業(yè)一樣，企業(yè)要在準確了解自身業(yè)務(wù)需求和對未來(lái)清晰規劃的基礎上，選擇合適的自動(dòng)化、智能化物流技術(shù)和解決方案。一個(gè)自動(dòng)化項目的上線(xiàn)不可能在一朝一夕內完成，這意味著(zhù)每個(gè)方案在設計之初，就要考慮到正式上線(xiàn)時(shí)其業(yè)務(wù)需求產(chǎn)生的變化。而預測的準確與否，直接影響了項目對于未來(lái)變化的應對效果。參考歐美、日本等發(fā)達國家，不少企業(yè)的物流中心并沒(méi)有采用大量的自動(dòng)化技術(shù)，而是巧妙地將人工與技術(shù)結合在一起，完成了高效率的運營(yíng)。
在這方面，近年來(lái)一直面臨少子化、老齡化而導致的勞動(dòng)力不足，以及東日本大地震之后的影響，相關(guān)日本企業(yè)如LOGISTEED創(chuàng )造性地提出了自動(dòng)機器人分揀系統（ARS）的理念，既無(wú)人化、作業(yè)靈活性、設備靈活性、共享。該系統除了大量運用智能物流機器人之外，其特點(diǎn)還在于LOGISTEED自主開(kāi)發(fā)了WMS、RCS等系統，并由LOGISTEED自行集成了各類(lèi)子系統和物流裝備，一反過(guò)去日本主流的“將專(zhuān)業(yè)的事由專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做”的傳統。
相比于中國，部分歐洲國家如德國的藥品批發(fā)集中度（CR5）在2015年超過(guò)了90%，也就造成了德國醫藥物流市場(chǎng)已處于相對壟斷地位的情況，醫藥批發(fā)企業(yè)通過(guò)擴大企業(yè)規模及占有市場(chǎng)份額，獲得規模經(jīng)濟地位，從而降低整個(gè)醫藥供應鏈的物流成本。德國的藥品流通渠道基本可分為三類(lèi)，即“全線(xiàn)批發(fā)”“短線(xiàn)批發(fā)”和“直接銷(xiāo)售”。近年來(lái)，也有少數藥品制造企業(yè)選擇“直接銷(xiāo)售”，即不經(jīng)過(guò)批發(fā)環(huán)節，直接通過(guò)雇傭醫藥物流企業(yè)實(shí)現藥品向藥店的轉移。這些醫藥物流基本以DHL這類(lèi)獲得醫藥物流許可的專(zhuān)業(yè)物流企業(yè)為主。實(shí)際上不僅是在德國，DHL也是歐洲醫藥物流市場(chǎng)的領(lǐng)導者。
當然，全球醫藥市場(chǎng)的重頭戲——美國市場(chǎng)，其流通領(lǐng)域的集中度（CR3）同樣超過(guò)了90%。在美國，有65%左右的處方藥由批發(fā)企業(yè)配送，2016年數據顯示，美國藥品批發(fā)企業(yè)平均每天需處理25萬(wàn)份訂單、1,000萬(wàn)條信息，配送12.5萬(wàn)個(gè)分銷(xiāo)機構，隔天配送的響應率高達95%，準確率達到99%，每個(gè)訂單條目的配送成本僅有0.3美分。
而在醫藥互聯(lián)網(wǎng)+層面，以麥克森為代表的巨頭企業(yè)也為中國醫藥互聯(lián)網(wǎng)+提供重要的參考價(jià)值。從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的角度來(lái)看，麥克森的差異化競爭優(yōu)勢在于始終以藥品為核心，滿(mǎn)足了藥廠(chǎng)、患者、藥店、醫院、醫保機構等多方的需求。團結或整合了一批高效率的經(jīng)銷(xiāo)商，打掉了低效的二級分銷(xiāo)和次終端環(huán)節，同時(shí)建立了面向全產(chǎn)業(yè)鏈的全方位醫療信息系統，提供了相關(guān)信息化服務(wù)，做到了精細、精準的服務(wù)延伸。
其中，關(guān)鍵之處在于以完善智慧供應鏈服務(wù)，通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下多渠道服務(wù)客戶(hù)，加速對線(xiàn)下基礎設施如配送中心、倉庫、分支機構的建設，同時(shí)以數字化手段提高供應鏈運轉效率。隨著(zhù)未來(lái)中國醫藥流通領(lǐng)域集中度的進(jìn)一步提升，也將進(jìn)一步影響醫藥物流市場(chǎng)的走向，也將進(jìn)一步考驗對交付海量碎片化訂單的能力。
