一、為什么要重視收貨
收貨看起來(lái)很簡(jiǎn)單，很多人都有這方面的經(jīng)驗，如網(wǎng)購的包裹，外賣(mài)的食品，接收的過(guò)程就是收貨。簡(jiǎn)單地說(shuō)，它就是清點(diǎn)商品，確認收貨。如果有問(wèn)題，就聯(lián)系客服進(jìn)行售后處理。
但是，企業(yè)供應鏈中的收貨管理并不簡(jiǎn)單，并且還很重要。企業(yè)如果不重視收貨，必然會(huì )受到庫存差異的懲罰。
在很多中小型家族企業(yè)里，一般都是老板娘管財務(wù)。在創(chuàng )業(yè)初期，老板在外打拼生意，老板娘主內，一手包攬人事、采購、財務(wù)等大小事；等到企業(yè)規模慢慢壯大，會(huì )適時(shí)放手一些權利，比如，讓小姨子管人事，大舅子管采購，三叔管食堂，但是財務(wù)大權多數是留在老板娘手上。
只要老板娘業(yè)務(wù)能力過(guò)關(guān)，這種模式也無(wú)可厚非，畢竟她手上管的是公司的命脈，也就是錢(qián)。
在這些企業(yè)里，管財務(wù)的都屬于核心領(lǐng)導圈子，是老板最親信的人，而且有決策權。財務(wù)人員管理公司的現金流，投資，賬款等，都是和錢(qián)打交道的。
許多世界500強公司的CEO都是從首席財務(wù)官提拔上來(lái)的。財務(wù)管著(zhù)錢(qián)，工作很重要，在公司里的地位很高。不過(guò)，還有一個(gè)職能部門(mén)也管著(zhù)公司的錢(qián)，雖然不是直接管理，但同樣不可忽視，那就是倉庫。
倉庫收到貨物，要付給供應商相應的貨款。倉庫的實(shí)物庫存，就是財務(wù)賬面上的存貨，因此，企業(yè)需要像重視財務(wù)一樣來(lái)關(guān)注倉庫收貨的工作。但是目前實(shí)際情況是怎么樣的？倉庫是企業(yè)里最容易被忽視的一個(gè)部門(mén)。
從人力資源上看，一些倉庫員工是從其他部門(mén)調劑過(guò)來(lái)的，說(shuō)得不好聽(tīng)一點(diǎn)，就是別的部門(mén)淘汰下來(lái)的人，硬塞進(jìn)了倉庫。此類(lèi)人員很可能是公司的老員工，資歷深，能力卻很平庸，又不服從領(lǐng)導，公司不能無(wú)緣無(wú)故開(kāi)除他們，因此很難管理。
重視倉庫管理，需要做到哪些方面呢？
工廠(chǎng)必須非常嚴格地控制住入庫和出庫環(huán)節，只要把這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)控制住了，貨物在內部加工和流動(dòng)，即使存貨賬目有盤(pán)點(diǎn)盈虧，但是原料成品都在廠(chǎng)內，沒(méi)有發(fā)生少入庫、多發(fā)貨或是被盜竊的情況，工廠(chǎng)就不會(huì )有真正的損失。
把入庫和出庫兩個(gè)口子扎緊了，就不用擔心公司財產(chǎn)會(huì )有損失，假如庫存有差異，也可以?xún)炔空{賬解決。但如果口子沒(méi)扎緊，就可能有少收貨、多發(fā)貨的現象，造成的損失無(wú)法彌補。
因此，做工廠(chǎng)運營(yíng)管理必須牢記住這點(diǎn)，哪怕把流程設計得復雜一些，也要做好出、入庫管理，這是一條底線(xiàn)。
為了進(jìn)一步理解收貨工作的重要性，接下來(lái)，我們從多個(gè)角度來(lái)審視入庫收貨活動(dòng)。
1.從庫存控制角度
庫存控制是建立在傳統的物料需求計劃（Material Requirement Planning，簡(jiǎn)稱(chēng)MRP）基礎上的。MRP是一個(gè)決策支持系統，它通過(guò)處理主生產(chǎn)計劃中報告的數據，幫助使用者解決三個(gè)問(wèn)題：
要生產(chǎn)什么（生產(chǎn)成品需要哪些零部件和原料）？
要生產(chǎn)多少個(gè)？
何時(shí)采購/生產(chǎn)？
根據產(chǎn)品結構、主生產(chǎn)計劃和庫存水平的輸入信息，MRP計算并輸出需要采購的物料訂單，即采購訂單，來(lái)保障原料的持續供應。如果庫存數據有差異，將會(huì )對采購計劃、庫存控制和生產(chǎn)保障造成影響。
2.從預防供應鏈瀆職風(fēng)險角度
在《APICS詞典》第16版中，對供應鏈風(fēng)險的定義為“各種可能發(fā)生的事件及其結果，這些事件可能對貨物、服務(wù)、資金或信息的流動(dòng)產(chǎn)生負面影響，導致供應鏈在數量或質(zhì)量上遭受某種程度的損失 ”。
供應鏈中有很多種風(fēng)險，包括戰略、供應與需求、環(huán)境、財務(wù)、訴訟和瀆職風(fēng)險等。在現代供應鏈管理的概念中，風(fēng)險往往是消極的，會(huì )造成交貨日期、質(zhì)量、收入或是成本相關(guān)的不確定性。瀆職風(fēng)險就可能會(huì )出現在入庫收貨的環(huán)節上。
3.從供應方和收貨方角度看
入庫收貨流程涉及供應方和收貨方，流程銜接之處是最容易出問(wèn)題的地方，如果兩方面沒(méi)有溝通清楚對方的要求，很有可能會(huì )造成入庫工作的效率低下，甚至引起誤解與糾紛。
有些供應商在供貨很久以后，還是沒(méi)搞清楚客戶(hù)的交付考核方法。突然某一天，可能會(huì )收到一封郵件，要求進(jìn)行交貨績(jì)效整改，于是就一頭霧水，返回去詢(xún)問(wèn)客戶(hù)到底是哪里做得不好。
采購和供應的雙方應該在合作初期就把所有交付上的細節都溝通到位，包括相關(guān)的貿易術(shù)語(yǔ)、條款和及時(shí)交貨率的計算方法。
在新供應商引入的階段，采購方提供統一的培訓，把所有交貨相關(guān)事宜一次都講透徹，避免將來(lái)合作上的誤解和低效的重復溝通。
供應商擔心送貨錯過(guò)時(shí)間窗口怎么辦？畢竟長(cháng)途運輸中，難免會(huì )發(fā)生點(diǎn)意外，影響績(jì)效評分。
解決的方法是由客戶(hù)統一安排上門(mén)提貨，這樣就等于是把交貨時(shí)間窗口前移到供應商端，根據平均在途運輸時(shí)間，扣減以后就是應該在供應商工廠(chǎng)提貨的時(shí)間。
供應商只要根據約定的提貨日期，把貨物全部包裝好，等待客戶(hù)安排的卡車(chē)上門(mén)提貨即可。這樣做對雙方都提供了保障，采購方可以延伸對供應鏈的控制，如果在供應商倉庫提貨時(shí)發(fā)生任何情況，都可以在第一時(shí)間得到反饋，而不用等到貨物到達目的地時(shí)才被發(fā)現。
通過(guò)整合運輸資源，采購方有更大的籌碼來(lái)降低運費，同時(shí)找可靠的第三方物流公司來(lái)負責運輸，對貨物進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤，掌握精確的到貨時(shí)間。對于及時(shí)交貨率的考核，也需要由采購和供應雙方加強合作。
采購每月提供考核評分結果給供應商，對于績(jì)效不合格的，要求定期內完成整改。交貨績(jì)效應該和綜合考評掛鉤，并占據一定的權重，比如30%。
對于綜合考評優(yōu)秀的供應商，采購商應予以重點(diǎn)戰略合作伙伴的地位，可以?xún)?yōu)先獲得新項目、新產(chǎn)品報價(jià)的機會(huì )。對于表現合格者，采購人員應該指出對方需要改進(jìn)之處，并且定期回顧改善行動(dòng)和成果。
而對于考評長(cháng)期不合格的供應商，只有采取新業(yè)務(wù)暫停的措施，并強烈要求其改進(jìn)，并做好淘汰此類(lèi)供應商的準備。
