柯達悲?。翰粍?dòng)作

跨不過(guò)周期的故事實(shí)在太多了。最經(jīng)典的兩個(gè)悲劇是柯達悲劇與惠普悲劇。

今天我們都用手機拍照，00后可能已經(jīng)不認識數碼相機了，可能很多人都沒(méi)碰過(guò)之前的膠片相機。其實(shí)只是十幾年的時(shí)間，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)周期和市場(chǎng)周期已經(jīng)過(guò)去了。

在膠片相機的時(shí)代，柯達占了2/3的市場(chǎng)規模和90%的利潤。而且柯達在1975年，就做出了世界第一臺數碼相機。但是柯達不但沒(méi)有引領(lǐng)市場(chǎng)，反而雪藏了這項發(fā)明。

2000年，在膠片市場(chǎng)出現萎縮的時(shí)候，柯達繼續不變，眼睜睜看著(zhù)市場(chǎng)拐點(diǎn)被推到眼前，然后一個(gè)倒栽蔥摔下去?？逻_市值從310億美元跌到1.75億美元，在2012年破產(chǎn)重組。

為什么柯達明明提前20年看到了未來(lái)，卻寧可留在歷史錯誤的一方，最終綁在舊市場(chǎng)的船上沉下去？

因為企業(yè)領(lǐng)導者無(wú)法突破現有利益鏈的綁架。

柯達是從模擬影像時(shí)代走向成功，它的高管、專(zhuān)家很多都是化學(xué)家。如果柯達從模擬走向數碼，公司從上到下的能力，都要從化學(xué)改為電子。這不只是業(yè)務(wù)轉型，而且是人力與資源配置的轉型，更是利益格局的調整。

惠普悲?。簛y動(dòng)作

另外一個(gè)典型悲劇，是偉大的惠普。

惠普1939年在車(chē)庫創(chuàng )業(yè)，很長(cháng)時(shí)間它都是硅谷精神的代表，是硅谷創(chuàng )新企業(yè)的楷模，當然也是我們IT企業(yè)的管理啟蒙者和長(cháng)期學(xué)習的對象。

曾經(jīng)影響了中國無(wú)數企業(yè)家的惠普之道：

第三，為員工提供利潤分享。多好??！

它遇到了什么問(wèn)題呢？

在2000年以前，IT的中心是計算機。2000年以后，IT的中心變成了互聯(lián)網(wǎng)，當然現在IT的中心又在向云遷移。

所以從2000年開(kāi)始，惠普連續換了4任CEO，進(jìn)入戰略搖擺期。

CEO1宣布，惠普要成為PC業(yè)的霸主，并且在2001年斥資250億美元收購了另一個(gè)PC大品牌康柏。但是并沒(méi)有達到預期中的擴大收入和提高利潤的目的。

CEO2認為，惠普要做企業(yè)業(yè)務(wù)。所以2008年花了140億美元收購EDS，但整合不成功。它又想做手機，收購了Palm。

因為這兩任CEO并購花了太多錢(qián)，惠普需要降低成本。重要的舉措就是降低研發(fā)投入。之前惠普每年的研發(fā)投入占收入的8%，調整為3%?；萜諒拇碎_(kāi)始逐漸失去了技術(shù)的先進(jìn)性。

CEO3主張聚焦企業(yè)業(yè)務(wù)，先把CEO2剛收購的Palm賣(mài)掉了，從此放棄了惠普的手機方向。同時(shí)宣布還要把PC也賣(mài)掉。后來(lái)沒(méi)有成交，但這沉重打擊了惠普的內部士氣和外部合作伙伴的忠誠度。接著(zhù)又要花110億再買(mǎi)一家公司。

于是，又換到了第四個(gè)CEO，CEO4努力維穩。這時(shí)我們再看惠普的支點(diǎn)，它的惠普之道：一，重視技術(shù)創(chuàng )新。這一條因為削減研發(fā)投入已經(jīng)不再是了。

二，倡導激發(fā)員工的主動(dòng)性。這十幾年，一會(huì )兒2B，一會(huì )兒2C，一會(huì )兒買(mǎi)，一會(huì )兒賣(mài)，企業(yè)凝聚力大大挫傷。

第三，長(cháng)期的利益分享，這個(gè)也早就廢除了。這時(shí)我們看到，惠普的支點(diǎn)已經(jīng)變了，這樣的狀況，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人是很難扭轉的。后來(lái)惠普拆分，變成了2B和2C兩家公司。

即便是惠普這種最優(yōu)秀的科技公司，沒(méi)有戰略框架和戰略定力，也會(huì )出現經(jīng)理人為了短期業(yè)績(jì)臨時(shí)找機會(huì )，胡亂下注，左右搖擺，最后傷害企業(yè)。

華為四次跨越周期

我們再看一個(gè)成功跨越了四次周期的中國企業(yè)，它有什么動(dòng)作我們可以參考。

是的，我要說(shuō)的是華為。

說(shuō)到華為，第一條就是它的危機意識。

2019年因為美國封殺華為，華為亮出了備胎計劃，讓所有中國人為之震撼與振奮。接著(zhù)又有更多信息顯示，華為一直在為這一仗備戰。任正非被民間直接封神，各種關(guān)于任總危機意識、高瞻遠矚的故事在坊間流傳。

但是，華為是一家19萬(wàn)員工，在180個(gè)國家開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司。調動(dòng)這樣一個(gè)組織，不可能靠1個(gè)人的胸襟和眼光，更需要系統設置和工具保障。

比如，華為的戰略管理部門(mén)下，有兩個(gè)組織，一個(gè)叫“藍軍部”，一個(gè)叫“紅軍部”。

“紅軍”代表著(zhù)現行的戰略發(fā)展，“藍軍”代表主要競爭對手或創(chuàng )新型模式，來(lái)專(zhuān)門(mén)研究如何干掉“紅軍”，也就是干掉今天的自己。

華為的“藍軍部”成立于2006年，它的主要職責包括：

從不同的視角觀(guān)察公司的戰略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證“紅軍”戰略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問(wèn)題；模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問(wèn)題。

簡(jiǎn)單說(shuō)，“藍軍”的主要任務(wù)就是站在“紅軍”對面唱反調。

等到“紅軍”和“藍軍”打得差不多的時(shí)候，任正非最后出來(lái)作決定。

“藍軍”的著(zhù)名一役，是阻止華為出售終端業(yè)務(wù)。

2008年，華為準備賣(mài)掉終端業(yè)務(wù)。此時(shí)，“藍軍”拿出了一個(gè)報告，結論只有一條：未來(lái)的電信行業(yè)將是“端-管-云”三位一體，端就是手機，終端決定需求，放棄終端就是放棄華為的未來(lái)。

“紅軍”要賣(mài)，“藍軍”說(shuō)你錯了?！八{軍”贏(yíng)了，之后才有華為手機的輝煌。

今天我們看到華為手機大殺四方，勢不可擋，但它在華為內部，也不能居功自傲，無(wú)人敢惹。因為華為內部，有“藍軍”，專(zhuān)門(mén)打擊自己人，越是常勝將軍越要敲打。

所以，華為內部的生存壓力，可能比市場(chǎng)給的都大。在這樣無(wú)止盡的內部對抗里， 像柯達那樣，有武器不用，停留在過(guò)去不動(dòng)，其實(shí)不容易。

像惠普那樣隨便下注，也不容易。

這樣就解決了求變的決心和組織調動(dòng)問(wèn)題，下一個(gè)就是業(yè)務(wù)選擇和資源配置。

這其實(shí)是一個(gè)組織的中短期和中長(cháng)期戰略銜接的問(wèn)題。

我們都知道華為會(huì )用很多軍事思想來(lái)管理企業(yè)，它把它的組織分成了類(lèi)似軍隊的軍區和兵種。軍區主建，管中長(cháng)期的資源建設；兵種主戰，管中短期的項目戰役。

中長(cháng)期建設什么呢？重要資源、人才培養、干部梯隊建設、核心技術(shù)儲備。比如2019年著(zhù)名的備胎計劃。比如，IP專(zhuān)利的儲備，這些都是中長(cháng)期的范疇。

中短期作戰管什么呢？就是具體的項目機會(huì )，比如說(shuō)做手機。余承東領(lǐng)命做手機，他要從軍區Call戰略資源，組成作戰梯隊。手機這個(gè)項目華為現在大成了，所以所有的軍區都在不斷追加資源，擴大戰果。也會(huì )有項目失敗，部分資源就會(huì )重新釋放回軍區，再用于其他戰役。

我問(wèn)過(guò)一個(gè)華為的高管，華為內部怎么協(xié)同？他說(shuō)我們內部不談合作，只有交易或者競爭。華為的戰狼風(fēng)格，對外對內是一致的。

華為所有的資源都有成本，所有業(yè)務(wù)申請資源，都要進(jìn)行交易結算。

所以，華為每個(gè)帶兵打仗的帶頭人都要評估兩方面，一個(gè)是打仗要打贏(yíng)，二是打仗的成本，是不是過(guò)度使用了資源。

另一方面，考核中長(cháng)期戰略建設的人，就是你儲備的這些資源，最終有用沒(méi)有。當然，這些考核又分為業(yè)務(wù)價(jià)值和戰略?xún)r(jià)值。比如，華為的備胎都屬于中長(cháng)期建設，華為希望它永遠都用不上。

為什么要準備一個(gè)你希望它永遠用不上的東西呢？要成為世界的頂尖，就不能戰略天真。就像中國要有原子彈，三體要有威懾一樣。

華為就是這樣用有梯度的組織，讓中短期的業(yè)務(wù)突破和中長(cháng)期的資源建設，來(lái)支撐它的整體戰略框架。彼此既分離又協(xié)同。讓負責市場(chǎng)機會(huì )，帶兵打仗的業(yè)務(wù)團隊，始終具備草莽的沖勁，沖向市場(chǎng)的最前沿。

而中長(cháng)期的資源建設，使這個(gè)企業(yè)有了更大的容納性和抗風(fēng)險的能力，不斷向產(chǎn)業(yè)的最深處深入扎根，讓這個(gè)組織樹(shù)大根深。

說(shuō)到這里，我們跳開(kāi)一句，談?wù)勚袊目萍紕?chuàng )新。

其實(shí)，咱們國家不缺中短期的市場(chǎng)機會(huì )型人才，現在我們的應用創(chuàng )新和模式創(chuàng )新，引領(lǐng)世界。

咱們其實(shí)也不缺中長(cháng)期的基礎科研人才，中國每年畢業(yè)的大學(xué)生、研究生、博士生人數是全球最多的。國家現在對科研單位的科研投入也越來(lái)越多。

我們缺的是把中長(cháng)期的科研儲備，與中短期市場(chǎng)機會(huì )協(xié)同起來(lái)的戰略人才與產(chǎn)業(yè)機制。

我們相信只要這個(gè)鏈條轉動(dòng)，中國迸發(fā)的創(chuàng )新力量，一定會(huì )照亮整個(gè)世界。